Zehn Tipps für eine bessere Krisenkommunikation

Wenn es in der Genossenschaft dumm läuft, muss man sich um die Aufmerksamkeit von Medienvertretern keine Sorgen machen. Ein schlechtes Betriebsergebnis, geplante Entlassungen, eine missglückte Führungsnachfolge, ein Produktrückruf oder eine verpatzte Fusion – schlechte Nachrichten verkaufen sich fast von alleine und finden erstaunlicherweise schnell ihren Weg in die regionale Presse oder einschlägige Online-Foren. Meistens sind die Darstellungen für die Genossenschaft und deren Akteure wenig schmeichelhaft. Zum bestehenden Schadereignis gesellt sich die katastrophale Außenwirkung – ein Imageschaden. Letzteres verursacht manchmal mehr Schaden als die schlechte Botschaft an sich. Aber wie können Sie es besser machen?  Und ist das überhaupt eine Aufgabe für den Aufsichtsrat? Das Rezept für eine wirksame Krisenkommunikation ist einfach und besteht aus zehn Zutaten. Damit bekommen sie die Krisenkommunikation gebacken.

1. Mit dem Schlimmsten rechnen und Risiken minimieren

Bad News können geschehen und lassen sich weder gänzlich vermeiden noch vorhersehen. Die Vorbereitung auf eine Krise und wie die Genossenschaft in der Kommunikation darauf reagieren soll, müssen Aufsichtsräte aus dem Blickwinkel des Risikomanagements betrachten. Ein solider Krisenkommunikationsplan hilft, in schwierigen Zeiten drohenden Schaden einzugrenzen. Vorausschauende Aufsichtsräte kümmern sich darum, bevor sich ein Schaden in der Genossenschaft realisiert.

2. Planvoll statt kopflos

Der Krisenkommunikationsplan hilft dabei, in überraschenden und schwierigen Situationen angemessen zu kommunizieren, anstatt kopflos und spontan zu agieren. Der Plan beinhaltet vor allem, wer für die Kommunikation zuständig ist. Er legt fest, wer für die Genossenschaft spricht und wer die Inhalte der Kommunikationslinie festlegt. Das bedeutet, dass nur die benannte Person (zum Beispiel Geschäftsführer/in, Vorstandsvorsitzende/r, Aufsichtsratsvorsitzende/r) oder Gruppe (beispielsweise Vorstand, Aufsichtsrat) mit Medienvertretern spricht, Interviews gibt, schriftliche Stellungnahmen unterzeichnet und problembezogene Beiträge in sozialen Netzwerken frei gibt. Die Inhaltliche Linie der Kommunikation wird in der Regel in einem Gremium abgestimmt, zum Beispiel zwischen Vorstand und Aufsichtsrat. Ein weiterer essenzieller Teil des Krisenkommunikationsplans ist die Festlegung, welche Führungskräfte und Gremiumsmitglieder über eine relevante, öffentlichkeitswirksame Situation umgehend informiert werden müssen und was relevante, informationsbedürftige Sachverhalte sind.

3. Viele Köche verderben den Brei

Medienvertreter sind stets auf der Suche nach „O-Ton“. Mit einprägsamen Zitaten und pointierten Statements unterstreichen sie die Aussagen eines Artikels und „würzen“ ihre Story. Aus der Sicht eines Journalisten sind widersprüchliche Aussagen und deftige Einlassungen aus einer Genossenschaft am Spannendsten, weil sie mehr Aufmerksamkeit für seinen Artikel erzeugen. Daher ist es nicht verwunderlich, wenn Journalisten in krisenhaften Situationen bei mehreren Vorständen, Aufsichtsräten, Mitgliedern oder Mitarbeitern gleichzeitig anklopfen und nachdrücklich versuchen, persönliche Äußerungen einzufangen. In der Regel ist die Außenwirkung umso schlechter, je mehr unterschiedliche Akteure spontan zu Wort kommen. Daher ist Disziplin das oberste Gebot der Stunde in der Krise. Professionelles Krisenmanagement bedeutet, dass die Angesprochenen gegenüber einem Journalisten freundlich aber bestimmt auf den vorgesehenen Sprecher (siehe hier Kommunikationsplan) oder eine vorhandene Presseerklärung verweisen und auf persönliche Statements verzichten.

4. Schlechte Nachrichten sind Chefsache

Wenn das Schiff hart am Wind liegt, muss der Kapitän auf der Brücke stehen. Das gilt nicht nur beim Segeln. Schwierige Botschaften müssen von der ersten Führungsmannschaft kommentiert und erläutert werden. Geschäftsführende Vorstände, Geschäftsführer und Aufsichtsratsvorsitzende stehen in der Verantwortung, Rede und Antwort zu geben. Wie die einzelnen Aufgaben verteilt werden, sollte vorab im Krisenkommunikationsplan festgelegt sein. Bei zahlreichen Genossenschaften hat es sich in schwierigen Zeiten bewährt, Veröffentlichungen wie Mitgliederschreiben und Presseerklärungen durch Geschäftsleitung und Aufsichtsrat gemeinsam zu unterzeichnen. Dadurch wird nach außen und innen ein breiter Schulterschluss signalisiert.

Selbst wenn sich Geschäftsleitung und Aufsichtsrat über die Bewertung einer Krise und das weitere Vorgehen einig sind, kann die Kommunikation schiefgehen. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn die Genossenschaft nicht über PR-erfahrende Mitarbeiter verfügt. Missverständliche oder unklare Formulierungen und sprachlich verunglückte Texte können die Lage verschlimmern anstatt sie zu klären. Nie sind externe Kommunikationsprofis so wertvoll wie in schwierigen Zeiten. Das liegt schon alleine in der Tatsache begründet, dass diese den dringend notwendigen Außenblick mitbringen und sich besser in die Rolle Dritter hineinversetzen können. Für herausfordernde Kommunikationssituationen bietet der BWGV allen Genossenschaften umfassende Serviceleistungen an. Die Mitarbeitenden aus dem Bereich Kommunikation unterstützen Sie gekonnt bei der Formulierung von Pressetexten, Interviewantworten, Geschäftsberichten und Rundschreiben.

5. Mitarbeiter und Mitglieder sensibel einbinden

Sehr oft fokussiert die Führung in der Krise auf die Öffentlichkeitsarbeit. Das ist kein Wunder, denn eintreffende Interviewanfragen per Telefon und E-Mail binden die Führung und verlangen deren ganze Aufmerksamkeit. Dabei ist es mindestens genauso wichtig, die Mitglieder der Genossenschaft und die Mitarbeiter korrekt und vertrauensbildend über Vorkommnisse und die ergriffenen Maßnahmen zu informieren. Professionelle Krisenkommunikation umfasst ist immer auch eine interne Kommunikationsstrategie.

Zur Information der Mitarbeitenden bieten sich unterschiedliche Instrumente an wie Betriebsversammlungen, Rund-E-Mails und Beiträge im Intranet. Das gesprochene Wort in einer Betriebsversammlung ist immer dann vorzuziehen, wenn das Problem von einiger Erheblichkeit für die Genossenschaft ist. Im Rahmen einer Betriebsversammlung können die Anwesenden Fragen stellen, das verringert den Raum für Fehlinterpretationen.

Die Information von Mitgliedern in der Krise ist eine sensible Angelegenheit, zumal diese ein weitreichendes Recht auf Auskunft haben insbesondere auf der Generalversammlung. Dieses Recht gilt es zu wahren und dennoch so gut es geht, eine negative Außenwirkung zu vermeiden. Eine Lösung kann die Trennung von Pressearbeit und Teilnahme von Pressevertretern an der Generalversammlung sein. Zahlreiche Genossenschaften laden zur Generalversammlung bewusst keine Pressevertreter ein. Stattdessen führen Sie mit Pressevertretern eine Bilanzpressekonferenz oder Einzelinterviews durch und/oder versenden eine Presseerklärung, in der über den Geschäftsverlauf oder besondere Vorkommnisse berichtet werden. Eine interne General- oder Vertreterversammlung (ohne Presse) ist der bessere Rahmen für kritische Mitgliederinformationen, weil sie offene und auch kontroverse Diskussionen ermöglicht, ohne dass am anderen Tag genossenschaftliche Interna in der Zeitung stehen.

6. Schweigen ist kein Gold

1997 kippte in Schweden auf einer Testfahrt ein Fahrzeug der damals neuen A-Klasse von Mercedes um. Ein Journalist erfuhr davon und veröffentlichte in Deutschland unter dem lustigen Namen „Elchtest“ eine Story. Diese Geschichte verbreitete sich schnell. Anfragen von Journalisten beantworten die Konzernsprecher lapidar mit den Worten:

„Der Vorstand hält es nicht für notwendig, ein offizielles Statement abzugeben, bloß weil irgendwo ein Auto umgekippt ist.“ Der Rest wurde Legende, der Imageschaden für Mercedes wog schwer. Die Lehren daraus haben heute noch Gültigkeit. Auf kritische Anfragen nicht oder langsam zu reagieren, hilft nie! Im Gegenteil – die heutigen technischen Möglichkeiten des Internets führen wesentlich schneller zu negativen Reaktion und im Extremfall zu einem sogenannten Shitstorm in Sozialen Medien.

7. Das Eisen schmieden, wenn es heiß ist

Krisenkommunikation muss schnell und überlegt sein. Das widerspricht sich nur auf den ersten Blick. Schnelligkeit erreichen Sie durch eine gute Vorbereitung mit einem Krisenkommunikationsplan. Sie wissen, wer innerhalb der Genossenschaft sofort informiert werden muss, wenn sich etwas zusammenbraut und wer die Sprecherrolle übernehmen wird. Sie können sich auf eine absehbar negative Stimmung mit guten Argumenten und souveränen Formulierungen vorbereiten. Das ist beispielsweise der Fall, wenn der Vorstand auf einer Generalversammlung eine schlechte Botschaft wie einen Verlust, Senkung der Auszahlungsleistung usw. überbringen muss. Zwar haben Sie vorausschauend keine Pressevertreter zur Generalversammlung eingeladen, aber über ein Mitglied erfährt die örtliche Presse davon und ruft den Vorstandsvorsitzenden am anderen Tag an. Das ist eine klassische Situation, auf die sich die Führung sehr gut vorbereiten kann und muss.

8. Schönfärben, aussitzen und Rechtsstreit verlängern das Drama

Krisenkommunikation ist zuallererst ehrliche Kommunikation. Dazu gehört, problembehaftete Sachverhalte offenzulegen oder aufzuklären. Wer dagegen versucht, etwas zu verstecken, im Unklaren zu lassen oder auszusitzen, provoziert, dass Interessierte nachhaken und bei dem Thema nicht mehr lockerlassen. So bekommen Sie schlechte Nachrichten garantiert nicht vom Tisch. Drohen aufgrund von einem Fehlverhalten oder unvorteilhaften Managemententscheidungen Schadensersatz oder sonstige finanzielle Verpflichtungen für die Genossenschaft? Wenn Sie finanzielle Ansprüche im vernünftigen Rahmen außergerichtlich lösen können, ist das aus Sicht der Kommunikationspolitik meistens vorteilhafter. Rechtsstreitigkeiten können Jahre dauern und sorgen dafür, dass ein altes Problem medial wieder aufgewärmt wird. Dadurch wird der kommunikative Neustart verhindert und das Drama unnötig verlängert.

9. Vom Problem zum Problemlöser

Darin liegt das Geheimnis einer erfolgreichen Krisenkommunikation: Machen Sie einen Schnitt und richten Sie den Blick nach vorne. Gehen Sie mit einem Fehler oder einer schlechten Situation offen um und lassen Sie das Problem hinter sich, indem Sie einen plausiblen Lösungsweg erarbeiten und präsentieren. Genau genommen ist eine Krise eine hervorragende Chance, um als Führung und Genossenschaft aufzuzeigen, was Gutes getan wurde, damit eine solche Lage nie mehr entsteht. Erläutern Sie Journalisten und Mitgliedern, dass Sie aus der Situation gelernt haben, wie Sie Konsequenzen ableiten, entschlossen Handeln und warum ihre Genossenschaft durch diese Krise besser geworden ist. Bleiben Sie in der Kommunikation ehrlich, denn Fehler werden eher verziehen als der Versuch ein Problem zu vertuschen.

10. Wer vorbereitet ist, hat bessere Karten

Der Krisenkommunikationsplan ist ein erster und wichtiger Schritt zur Risikovorsorge. Perfekt wird die Vorbereitung, wenn sich Geschäftsleitung, Vorstand und Aufsichtsrat gemeinsam auf den Weg machen, ihre Zuständigkeiten klären, Kommunikationstechniken ausprobieren und trainieren. Das alles bieten wir Ihnen in einem exklusiven Inhouse-Workshop Krisenkommunikation an. Von der Theorie bis zur Praxis lernen Sie Grundlagen und Praxis einer gewinnenden Krisenkommunikation kennen und erarbeiten für Ihre Genossenschaft den passenden, organisatorischen Rahmen.