Die Übertragung von Mitarbeiterverantwortung löst bei Nachwuchskräften zunächst Freude und Stolz über die Anerkennung und das hohe Vertrauen aus, das man in ihre Person setzt. Mitunter werden jedoch auch Ängste und Befürchtungen bei den Betroffenen dahingehend wach, ob sie den Anforderungen gerecht werden.
Einflussfaktor Rekrutierungsart: Wie kam die Nachwuchskraft in die Position?
Zunächst muss unterschieden werden, ob die Nachwuchskraft von intern oder extern in ihre Position gelangt ist. Ein externer Einstieg, sprich ein Seiteneinstieg, ist mit dem höchsten Risiko verbunden. Zwar mag die Nachwuchskraft fachlich und persönlich durchaus qualifiziert sein, jedoch kennt sie die Spielregeln des Unternehmens nicht, verfügt nur über sehr oberflächliche Informationen zur Unternehmenskultur und kann auf kein Netzwerk zurückgreifen. Zunächst ist sie nur formal Führungskraft, das informelle, was jedem Unternehmen anhaftet, bleibt ihr verborgen. Beim internen Einstieg wird zwischen Aufsteiger und Quereinsteiger unterschieden: Als Aufsteiger werden diejenigen bezeichnet, die innerhalb der gleichen Abteilung einfach eine Stufe höher steigen. Quereinsteiger hingegen steigen ebenfalls eine Stufe auf, stammen jedoch nicht aus der gleichen Abteilung.
Was beim Quereinstieg häufig unterschätzt wird, ist die Gefahr einer vermeintlichen Vertrautheit: So glaubt der Quereinsteiger bereits mit der Kultur und den Besonderheiten vertraut zu sein, kommt er doch aus dem gleichen Unternehmen. Tatsächlich verfügt jedoch jede Abteilung über eine Subkultur, mit der sich der „Neue“ erstmal vertraut machen muss. Zudem eilt dem Quereinsteiger intern immer ein Ruf voraus: Selbst wenn die Person als solche noch nicht bekannt ist, weiß man doch um die Abteilung, aus der derjenige stammt und die intern beispielsweise als besonders erfolgreich oder als eine Ansammlung von Schwachleistern etikettiert ist. All dies haftet dem Quereinsteiger zunächst an. Um sich in der neuen Situation zu arrangieren, gilt es, die möglichen Vorurteile zu erfassen sowie das neue System und seine Fallstricke zu analysieren. Hilfreich kann hier die Auseinandersetzung mit einem Coach oder einer erfahrenen Vertrauensperson im Unternehmen sein.
Der Aufsteiger hingegen hat mit der Herausforderung zu kämpfen, sich als Führungskraft unter seinen ehemaligen Kollegen zu behaupten. Vorteile liefern ihm hierbei nicht nur sein Fachwissen, sondern vor allen Dingen auch die Kenntnisse über die Defizite in seiner Abteilung, sowohl fachlicher als auch informeller Art: Kein Quer- oder Seiteneinsteiger verfügt über dieses Wissen an möglichen Fettnäpfchen und heimlichen Spielregeln. Hier liegt die Herausforderung darin, dass die Mitarbeiter den Wechsel vom Kollegen zum Vorgesetzten zunehmend akzeptieren und der Aufsteiger dies entsprechend markiert, eben indem er seine Anforderungen kommuniziert und delegiert, während er sich selbst gezielt Managementaufgaben zuwendet.
Zielführend ist es, dass die Nachwuchskraft eine erfahrene, nach Möglichkeit höher gestellte Führungskraft zur Seite gestellt bekommt, die sie nicht nur offiziell inthronisiert, sondern auch mit den informellen Regeln im Unternehmen vertraut macht und gemeinsam mit ihr die systemischen Veränderungen in der Einstiegsphase analysiert.
Einflussfaktoren durch die Situation des Vorgängers
Zur optimalen Vorbereitung auf die neue Aufgabe sollten Nachwuchskräfte auch die Situation ihres Vorgängers rekonstruieren: So ist es ein großer Unterschied, ob der bisherige Stelleninhaber beispielsweise altersbedingt ausgeschieden ist und zuletzt eventuell nur noch wenig in seinem Bereich bewegt hat, oder ob es sich um einen betont durchsetzungsstarken Macher, eine Person mit charismatischer Ausstrahlung oder einen eher unbeliebten Zeitgenossen gehandelt hat. Auf jeden Fall sollte die Nachwuchskraft mit einer Person ihres Vertrauens erörtern, ob sich Gemeinsamkeiten oder deutliche Unterschiede zwischen dem Vorgänger und dem Nachfolger erkennen lassen und wie die Mitarbeiter darauf reagieren.
Einflüsse durch Mann/Frau-Konstellationen
In sogenannten „Frauenmilieus“, also Abteilungen, in denen primär Frauen arbeiten, haben es weibliche Führungskräfte grundsätzlich schwerer, sich zu behaupten. Jungen, erfolgreichen Frauen wird häufig vom gleichen Geschlecht mit Neid begegnet, der jedoch selten offen ausgetragen wird. Um sich hier behaupten zu können, müssen weibliche Führungskräfte viele Einzelgespräche mit ihren Mitarbeiterinnen führen, um sich eine sozio-emotionale Hausmacht zu schaffen. Häufig fällt es einem einzelnen Mann leichter, sich unter lauter Frauen zu behaupten. Besonders erfolgreich sind hier Männer, die beispielsweise durch ihre Rolle als älterer Bruder im Umgang mit Frauen erfahren sind und souverän agieren.
Umgekehrt gilt für reine Männermilieus, dass sich dort Frauen bewähren, die weniger emotional handeln und sich nicht von ihrer Beliebtheit bei den Mitarbeitern abhängig machen. Auch hier spielt die Biographie der Nachwuchskraft, insbesondere die Geschwisterkonstellation, eine entscheidende Rolle.
In geschlechtsgemischten Milieus gilt es die unterschiedlichen Potenziale von Männern und Frauen zu nutzen, die sie durch ihre Sozialisation erworben haben. Dies hat wechselseitige Auswirkungen: Männer neigen zu Imponiergehabe, Frauen vermögen dies zu dämpfen und aktivieren die interpersonelle Orientierung. Dafür liefern Männer ihre Präferenz für formale Regeln, betreiben mehr Marketing und zeigen eine größere Handlungssicherheit hinsichtlich Macht. Frauen hingegen liefern mehr Rollenflexibilität, können ausgleichender wirken und zeigen sich gelassener gegenüber Kränkungen. Ziel ist es, als Führungskraft beiden Geschlechtern gerecht zu werden und die gemeinsame Interaktion für einander nutzbar zu machen.
Fazit: Was macht den Einstieg erfolgreich?
Leider werden Nachwuchskräfte häufig ohne entsprechende Begleitung in eine Führungsposition befördert. Grundsätzlich werden der Einstieg und damit der Erfolg deutlich erleichtert, wenn man sich bereits zu Anfang Gedanken über mögliche Widrigkeiten aber auch positive Elemente macht und diese gezielt angeht. Die aktive Begleitung durch einen internen Mentor oder einen externen Coach liefert hier gute Ergebnisse.
