In herausfordernden Zeiten ist Kommunikation besonders wichtig

Die Kommunikation mit Mitgliedern und Kunden sowie mit den eigenen Mitarbeitern, aber auch mit der Öffentlichkeit sollte in einem Unternehmen stets einen besonderen Stellenwert genießen. Die richtige Ansprache der jeweiligen Adressaten ist ganz entscheidend für ein reibungsloses Funktionieren des Kerngeschäfts, aber auch für die strategische Arbeit sowie Veränderungsprozesse und damit für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Jedes Haus entwickelt seine eigene Strategie und setzt diese um. Etliche Genossenschaften befassen sich in diesem Prozess auch mit Fusionen und Veränderungen im Geschäftsstellennetz. Gerade bei solch heiklen Themen ist höchste Sorgfalt geboten. Im Folgenden möchten wir den Kommunikationsverantwortlichen bei den Genossenschaften einige wertvolle Tipps mit auf den Weg geben.

Schließung von Geschäftsstellen

Veränderungen im Geschäftsstellennetz sind immer eine sensibles Thema, ganz besonders bei genossenschaftlichen Unternehmen, die sich die lokale Präsenz und die Nähe zu den Menschen ins Stammbuch geschrieben haben und diese Prinzipien seit vielen Jahrzehnten glaubhaft leben. Entsprechend ist bei der geplanten Schließung von Filialen, die stets in eine Gesamtvertriebsstrategie eingebunden sein muss, die richtige Kommunikation ganz entscheidend. Schon in der Phase der ersten Überlegungen im Vorstand oder zwischen Vorstand und Aufsichtsrat empfiehlt es sich, den Verantwortlichen für die Kommunikation – idealerweise einen Pressesprecher/eine Pressesprecherin – umfassend einzubinden. Der Kommunikationsverantwortliche muss frühzeitig sämtliche Fakten kennen, immer auf dem neuesten Stand sein und ein überzeugendes Kommunikationskonzept mit klaren Botschaften aus den Informationen entwickeln und dies dann, gegebenenfalls gemeinsam mit Kollegen, konsequent umsetzen.

Das Konzept muss keineswegs eine seitenlange Abhandlung mit 30 Unterkapiteln sein, es sollte aber alle wichtigen Fragen und Zuständigkeiten klären sowie sämtliche Aktivitäten regeln. Wer sind die Adressaten unserer Kommunikation? Wen müssen wir informieren beziehungsweise wer darf auf gar keinen Fall vergessen werden? In welcher Reihenfolge ist die Kommunikation sinnvoll? Was sind die Kernbotschaften und die Fakten, auf die wir unsere Kommunikation aufbauen? Dabei gilt es vor allem überzeugend zu begründen, warum eine Filiale oder auch mehrere Geschäftsstellen in Zukunft nicht mehr oder nicht mehr in der jetzigen Form benötigt werden beziehungsweise warum deren Betrieb – anders als bisher – betriebswirtschaftlich nicht mehr sinnvoll ist. Hierbei spielen die jeweilige Konkurrenzsituation vor Ort und die Kundenstruktur ebenso eine zentrale Rolle wie externe Faktoren und die Inhalte der bisherigen Kommunikation der Genossenschaft. Ebenso ist es empfehlenswert, direkt auf mögliche Alternativen zur wegfallenden Geschäftsstelle zu verweisen.

Weiter zu klären ist: Welche Kommunikationsinstrumente stehen uns zur Verfügung und wie können wir diese am besten nutzen? Hierbei hängt es sehr davon ab, wie groß das betroffene Unternehmen ist und welche (Kommunikations-)Kultur darin vorherrscht. In der Innen- sowie AußendarAußendarstellung spielt auch eine gewisse Rolle, welche Kommunikationsformen üblich beziehungsweise vom Vorstand geübt sind. Ebenfalls wichtig: Welche Nachfragen können von der Presse, aber auch von Mitgliedern und Kunden kommen? Wie müssen wir darauf antworten? Hierbei bietet sich eine Frage-und-Antwort-Liste (FAQ-Liste) an, die den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt wird. Unbedingt ist auch an die Mitarbeiter selbst zu denken. Diese sind zum einen selbst Kommunikatoren, wenn es um Fragen von Mitgliedern und Kunden geht, aber auch Empfänger unserer Kommunikation. Denn Veränderungen in einem Unternehmen betreffen zunächst immer auch die eigenen Beschäftigten. Je höher die individuelle Betroffenheit ist, desto sorgfältiger muss die Kommunikation an die Mitarbeiter erfolgen. Besonderes Augenmerk ist auf den Betriebsrat und die Führungskräfte zu legen, die zeitlich etwas früher und detaillierter informiert werden müssen und je nach Thema frühzeitig in Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse eingebunden werden sollten.

Beim Thema Geschäftsstellenschließungen sind – mag die Kommunikation auch noch so gelungen sein – keine Jubelstürme zu erwarten. Vielmehr geht es darum, die „Negativnachricht“ so gut wie möglich zu überbringen und sie zu erklären, um bei den Adressaten innerhalb und außerhalb des Unternehmens ein möglichst großes Verständnis zu gewinnen. Im Endeffekt geht es also um Schadensbegrenzung. Mit einer guten Kommunikation von Geschäftsstellenschließungen lässt sich entsprechend erreichen, dass das Thema möglichst glimpflich über die Bühne geht. Auf der anderen Seite kann durch eine schlechte Kommunikation eines solchen Themas dem Unternehmen ein erheblicher Schaden zugefügt werden – in der öffentlichen Wahrnehmung, in der Beziehung zwischen Genossenschaft und Kunden/Mitgliedern und auch innerhalb der Belegschaft. Gerade vor diesem Hintergrund sollte klar sein, wie sensibel und wichtig das Thema Kommunikation ist.

Fusionen erfolgreich kommunizieren

Ganz ähnlich verhält es sich mit dem Thema Fusionen beziehungsweise mit Fusionsverhandlungen. Hierbei nimmt die Kommunikation einen noch größeren Stellenwert als bei Geschäftsstellenschließungen ein, da sie sogar entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg des gesamten Vorhabens sein kann. Wie man an dieser Stelle nicht genauer erläutern muss, bedarf es bei einer Fusion einer Dreiviertel-Mehrheit der Mitglieder oder Vertreter aller beteiligten Genossenschaften. Eine außerordentlich hohe Hürde, die nur genommen werden kann, wenn die Mitglieder/Vertreter auch wirklich von der Notwendigkeit beziehungsweise den Vorteilen einer Fusion überzeugt sind – gelingen kann dies nur durch eine überzeugende Kommunikation.

Wie bei Filialschließungen und vielen weiteren kritischen Themen gilt es auch bei Fusionen, den Verantwortlichen für die Kommunikation möglichst früh einzubinden und ihm eine entscheidende Rolle zu übertragen. Das Timing ist mit entscheidend, denn bei einer Fusion kann die Kommunikation zu spät, aber auch zu früh erfolgen. Unbedingt zu vermeiden ist es, dass sich das Thema bei den Mitarbeitern und in der Öffentlichkeit längst herumgesprochen hat, bevor die offizielle Kommunikation überhaupt anläuft. Freilich wird ein gewisser Kreis deutlich früher eingebunden sein müssen als die gesamte Belegschaft. Das liegt in der Natur der Sache. Die Eingeweihten sind aber dazu angehalten, bis auf weiteres Stillschweigen zu wahren. Hier haben die Vorstände oder Geschäftsführer idealerweise das beste Gespür dafür, wie viele und welche Mitarbeiter sie frühzeitig einbinden können, ohne dass direkt der Flurfunk befeuert wird.

Die offizielle Kommunikation einer Fusion darf aber auch nicht zu früh erfolgen. Wichtige Fragen sollten möglichst schon geklärt sein, zumindest bevor man an die Presse geht. Wie heißt die neue Bank, wo wird ihr Sitz sein? Wie werden Vorstand und Aufsichtsrat künftig zusammengesetzt sein? Gibt es Auswirkungen auf die Filialnetze? Werden Stellen abgebaut? Wie? Alles wird zum Zeitpunkt der Kommunikation vermutlich noch nicht klar sein – aber je mehr, desto besser ist es. Falls gewisse Fragen noch offen sind, sollte man ganz offen kommunizieren, dass sich dies noch in der Klärung befindet und später entschieden wird. Auf jeden Fall sollte grundlegende Einigkeit bestehen, wirklich fusionieren zu wollen. Denn eine noch größere Herausforderung als einen Zusammenschluss zu erklären ist es, eine Fusion, die bereits umfangreich nach innen und außen angepriesen worden ist, wieder kommunikativ „abblasen“ zu müssen. Genau den richtigen Zeitpunkt für die Kommunikation zu finden, stellt eine große Herausforderung dar, wie die Praxis immer wieder zeigt. Auch hierbei spielen die Größen der möglichen Fusionspartner ebenso eine Rolle wie die Kultur in den Häusern und die jeweilige Medienlandschaft. Hier gibt es kein eindeutiges Richtig oder Falsch – vielmehr ist Fingerspitzengefühl bei den Verantwortlichen gefragt. Ganz wichtig ist eine sehr enge Absprache zwischen den Fusionspartnern bei der Kommunikation. Idealerweise sollte gemeinsam kommuniziert werden – vor allem gegenüber der Presse – zumindest aber vom Inhalt und Timing her möglichst optimal abgestimmt. Ganz entscheidend ist es, von Anfang an die Kommunikation mitzudenken, einen Verantwortlichen zu ernennen, der die Kommunikation koordiniert, und einen Kommunikationsplan zu erstellen, der klar regelt, welche Inhalte/Botschaften an wen, auf welche Art und wann zu kommunizieren sind. Neben der Erstkommunikation von Fusionsgesprächen an Mitarbeiter, Mitglieder und Öffentlichkeit sind die jeweiligen Mitglieder-/Vertreterversammlungen, bei denen über den Zusammenschluss abgestimmt wird, ganz entscheidende Punkte. Aber auch nach der gelungenen technischen und juristischen Fusion zweier Genossenschaften bleibt die Kommunikation sehr bedeutend – nämlich beim Prozess des Zusammenwachsens zweier Genossenschaften mit zum Teil ganz unterschiedlichen Arbeitsweisen und Unternehmenskulturen. Bei jeder Art von Veränderung ist eine gute und konsequente Kommunikation nicht nur unabdingbar, sondern vielmehr der Schlüssel zum Erfolg.