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Der Kunde entscheidet. Punkt.

Der Kunde entscheidet.
Rainer Sturm / pixelio.de

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Es klingt so einfach. Wer unternehmerischen Erfolg sucht, muss dem Kunden geben, was er braucht. Dieser Binsenweisheit liegen zwei Annahmen zugrunde. Die erste besteht darin, dass es wirtschaftlich vorteilhafter ist, Bestandskunden zu entwickeln als neue Kunden zu gewinnen. Untersuchungen zeigen, dass die Neukundengewinnung fünfmal so viel kosten kann wie die Pflege von Bestandskunden.

Die zweite Annahme geht davon aus, dass ein Anbieter weiß, was seine Kunden wünschen. In der Praxis verstellt gerade letzte Annahme nicht selten den Blick auf die tatsächlichen Bedürfnisse und Chancen im Umgang mit Stammkunden. Der weit verbreitete Glaube, dass man seine Stammkunden gut kenne und wisse, was diese brauchen, entwickelt sich zur selbst gestellten Falle.

Vermeintliche Kundenkenntnis

Ein Resultat der vermeintlichen Kundenkenntnis besteht darin, ihm nur jene Produkte und Dienstleistungen aktiv anzubieten, die er in der Vergangenheit schon gekauft hat. Der Anbieter unterliegt dem Irrtum, dass sich die Vorlieben seines Kunden und seine Bedarfe kaum ändern und er seinen bewährten Kaufgewohnheiten treu bleibt. Oder der Anbieter unterstellt, dass sich seine treuen Kunden so loyal verhalten, dass sich diese schon melden werden, wenn sie weitere oder andere Bedürfnisse haben. Das kann zwar passieren, aber wahrscheinlicher ist es, dass sich Kunden einem Wettbewerber zuwenden, der sie besser bedient.

In unserer vernetzten Welt finden sich die Angebote der Konkurrenz meist nur einen Mausklick entfernt. So kann es passieren, dass der vermeintlich treue Stammkunde bei der Konkurrenz längst jene Artikel und Dienstleistungen kauft, die er beim alten Geschäftspartner nicht findet. Im Ergebnis stagniert der Umsatz mit diesen Stammkunden und sukzessive wandert Geschäftsvolumen zu Konkurrenten ab – ohne dass es der langjährige Geschäftspartner sofort bemerkt.

Besonders für Genossenschaften, die qua bestehender Mitgliedschaften nahezu fixe Kundenpotenziale haben, ist dies fatal. Hat sich ein Mitglied erst von der Genossenschaft entfernt, ist es in Zeiten des Strukturwandels und damit oft einhergehender Abschmelzung der Mitgliederzahlen oft kaum möglich, die einstigen Umsatzpotenziale zu erreichen. Diverse Studien bescheinigen zudem eine abnehmende Kundenloyalität durch die Digitalisierung im Handel, was durch zahlreiche neue Geschäftsmodelle, die zunehmend auch disruptiv sind, weiter verschärft wird.

Pflege der Mitglieder und Stammkunden

Vor diesem Hintergrund kommt der Pflege von Mitgliedern und Stammkunden eine besondere Bedeutung zu. Drei Aspekte helfen dabei, die Kundenbedürfnisse nicht aus dem Blick zu verlieren:

  • Wissen, was Kunden heute brauchen.
  • Wissen, welche Produkte und Services die zukünftigen Probleme der Kunden lösen.
  • Wissen, wie vorhandene Informationen über den Kunden datenbasiert genutzt werden können.

1. Wissen, was Kunden heute brauchen

Ein naheliegender und einfacher Weg, Erkenntnisse über die Kunden zu gewinnen, besteht darin, dass Mitarbeiter mit Kundenkontakt Signale und Botschaften der Kunden erkennen und für Vertrieb und Marketing zugänglich machen. Ein Außendienstmitarbeiter erfährt zum Beispiel, dass in einer Genossenschaft über den Zukauf eines neuen Geschäftsfelds nachgedacht wird oder ein Servicemitarbeiter bearbeitet immer wieder Fälle, in denen sich Kunden über fehlerhafte Lieferungen beklagen. Im ersten Beispiel könnte der Kunde durch das neue Geschäftsfeld zukünftig Produkte und Dienstleistungen benötigen, die noch nicht im Angebot sind und er wandert zu einem Wettbewerber ab. Im zweiten Beispiel offenbart sich, dass die Qualität der Kommissionierung nicht stimmt und die Gefahr besteht, dass entnervte Kunden zur Konkurrenz wechseln.

Der Kunde sendet im Rahmen der Geschäftsbeziehung zahlreiche Signale aus, aber in der Praxis werden sie von Mitarbeitern oft nicht erkannt oder es mangelt in den Genossenschaften an Strukturen, sie zu erfassen und an die richtige Stelle weiterzuleiten. Die interne Signalerkennung stößt jedoch an natürliche Grenzen, weil sie immer nur Einzelfälle beleuchtet. Für eine systematische Weiterentwicklung von Produkten und Dienstleistungen eignen sich Kunden- und Mitgliederbefragungen, Auswertungen von Webseiten und Onlineshops sowie interaktive Kundenwerkstätten.

a. Kunden- und Mitgliederbefragungen

Kunden- und Mitgliederbefragungen werden heute in der Regel digital durchgeführt. Der Vorteil von digitalen Befragungen liegt darin, dass mit überschaubarem Mitteleinsatz und minimalem Zeitaufwand für den Kunden sehr viele Geschäftspartner zu ausgewählten Themen befragt werden können. Genossenschaften holen sich auf diese Weise in kurzer Zeit ein breites Meinungsbild ein. Diese Methode eignet sich besonders gut, um die Kundenzufriedenheit festzustellen oder zu erfahren, welche geschäftlichen Entwicklungen Kunden planen und welche Angebote sie vermissen.

b. Online-Shopdaten auswerten

Genossenschaften mit Onlineshops – egal ob im B2B- oder B2C-Geschäft – stellen sehr schnell fest, dass Kunden ganz unterschiedlich ordern. Einige Kunden bestellen hybrid und manche Kunden ordern ausschließlich digital. Wichtig zu wissen ist, dass alle Online-Kunden Spuren hinterlassen und daraus lassen sich Rückschlüsse ziehen. Die Auswertung der Onlineshopper liefert wichtige Erkenntnisse über das eigene Sortiment, Kundenwünsche und die Nutzerfreundlichkeit des Shops. Über eine Keyword-Analyse lässt sich beispielsweise herausfinden, ob Kunden im Shop das finden, was sie suchen. Anhand dieser zentralen Information optimieren Genossenschaften Sortimente und entwickeln Services, die auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten sind.

2. Wissen, welche Produkte und Services die zukünftigen Probleme der Kunden lösen

Die Herausforderung in der erfolgreichen Entwicklung zukünftiger Produkte und Dienstleistungen liegt darin, sich in die Welt der Kunden hineinzuversetzen: Woraus zieht der Kunde echten Nutzen? Wie lassen sich Angebote kreieren, die sich vom Wettbewerber abheben? Welche Dienstleistungen werden Kunden zukünftig nachfragen? Das gelingt am besten in der direkten Auseinandersetzung mit Kunden in einer Kundenwerkstatt und dem anschließenden Testing von entwickelten Prototypen mit den Kunden. Das gewonnene Kunden-Feedback mündet in einer Verbesserung der Prototypen und führt im Idealfall zur Marktreife eines Angebots. Wenn eine Idee beim Kunden durchfällt, wird sie nicht weiterverfolgt.

Erste Kundenwerkstatt für Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften

Übrigens: Das interaktive Workshop-Format „Kundenwerkstatt“ steht nicht nur Unternehmen zur Optimierung der Dienstleistungen oder der Neuproduktenwicklung zur Verfügung. Der BWGV setzt es selbst ein, um das Angebot an Beratungsund Bildungsdienstleistungen zu verbessern. Die erste Kundenwerkstatt für Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften findet am 11. Oktober 2019 statt. Genossenschaften, die daran interessiert sind, an diesem Entwicklungsprozess mitzuarbeiten, sind herzlich eingeladen, sich bei den Autoren zu melden.

3. Wissen, wie vorhandene Informationen über den Kunden datenbasiert genutzt werden können

a. Datengrundlagen schaffen

Daten entstehen bei jeder Aktivität. Aber nicht erfasst oder unstrukturiert ist mit ihnen wenig anzufangen. Also gilt es in einem ersten Schritt zu ermitteln, an welchen Kundenschnittstellen welche Informationen (= Daten) anfallen und wie diese erfasst werden können. Im nächsten Schritt ist zu überlegen, welchen Nutzen diese Informationen für welchen Adressatenkreis und damit für den Unternehmenserfolg haben könnten. Genau diesen Nutzen aus den Informationen dann auch tatsächlich zu realisieren und die Daten nicht ungenutzt im System zu belassen, ist die finale Aufgabe.

Was bedeutet das konkret? Zunächst gilt es zu identifizieren, welche Mitarbeiter im Kundenkontakt sind. Dabei sind zum Beispiel die Mitarbeiter aus der Logistik oder aus dem Serviceteam genauso wichtig wie die Außendienstmitarbeiter, denn auch diese bekommen beim alltäglichen Kundenkontakt Informationen, die für das Unternehmen von Interesse sein können. Technische Lösungen, zum Beispiel per App auf dem Mobiltelefon, können die Erfassung der Informationen hier wesentlich erleichtern. Die so gesammelten Informationen im CRM-System müssen nun in regelmäßigen Abständen gesichtet werden, entweder per Algorithmus oder durch Selektion der Informationen, beispielsweise durch den Key-Account oder Außendienst in Vorbereitung eines Kundentermins oder durch das Marketingteam.

Bei diesen Personengruppen liegt dann auch die Verantwortung, die von den Mitarbeitern gewonnenen Erkenntnisse vertrieblich zu nutzen. Erfährt zum Beispiel der Logistikmitarbeiter, dass der Kunde bestimmte Produkte vom Wettbewerb bezieht, so kann diese ins System eingespielte Information vom Außendienstmitarbeiter beim nächsten Kundenkontakt in Form eines entsprechenden Angebots aufgegriffen werden. Interessant ist die Frage der Motivierung der Mitarbeiter, solche Informationen tatsächlich auch weiterzugeben. Neben positivem Feedback über den konkreten Vertriebserfolg ist auch eine niederschwellige finanzielle Provision oder eine Auslobung von Preisen ein denkbares Modell, was idealerweise ebenfalls über einen Algorithmus abgebildet werden könnte.

b. Digitale Schnittstellen vermeiden

Das funktioniert natürlich nur komfortabel, wenn die gesammelten Daten in einem System digital zusammengeführt werden. In der Praxis klappt das nicht immer zufriedenstellend, denn in vielen Unternehmen sind unterschiedliche Softwareprogramme im Einsatz und erzeugen zahlreiche Schnittstellen. Wenn Mitarbeiter technische Schnittstellen über selbstgestrickte Excel-Tabellen und analoge Eingabeprozesse überbrücken müssen, entstehen Fehler, Daten gehen verloren oder eine bereichsübergreifende Auswertung und Nutzung der Daten wird erschwert, zeitaufwändig bis unmöglich. Abhilfe kann eine digitale Schnittstellenanalyse bringen. Anhand einer digitalen Schnittstellenanalyse mit Handlungsempfehlung lassen sich die notwendigen Schritte ableiten. Lohnt es sich, vorhandene Systeme durch Nachprogrammierungen zu harmonisieren, damit Prozesse und Information digital durchlaufen? Oder ist eine neue Systemarchitektur auf längere Sicht vorteilhafter?

Unterstützung durch den BWGV

Der Kunde, das unbekannte Wesen? Das muss nicht so bleiben: Der BWGV verfügt im Bereich Befragungen von Mitgliedern, Kunden und Mitarbeitern über erfahrene Analyseteams, die in Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber genau festlegen, welche Informationen gewonnen werden sollen. Nach der Erhebung bereiten wir die Ergebnisse sorgfältig auf und bieten unseren Auftraggebern eine solide Entscheidungsgrundlage, um Services und Produktpalette zu verbessern und weiter zu entwickeln.

Bei der Analyse von Webseiten und Online-Shops arbeitet der BWGV mit einem marktneutralen Expertennetzwerk zusammen. Die Analyse umfasst technische Aspekte sowie das digitale Kundenverhalten und zeigt Problemfeder im digitalen Kundenprozess auf. Durch konkrete Handlungsempfehlungen gelingt es Genossenschaften, digitale Pflichtenhefte zu formulieren und im Ergebnis Sortimente und Kundenerlebnisse zu verbessern.

Unterstützen können wir unsere Mitglieder auch bei der Durchführung von Kundenwerkstätten, fachkundige und erfahrene Trainer und Moderatoren begleiten die Formate ergebnisorientiert. Die Optimierung der Datennutzung setzt eine durchgängige Informationsverarbeitung voraus. Mit unabhängigen Experten führen wir digitale Schnittstellenanalysen durch und leiten für unsere Genossenschaften Handlungsempfehlungen ab. Auf dieser Grundlage entstehen Gestaltungsvorschläge für digitale Prozessoptimierungen und Datenauswertungen.

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