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Auf dem Weg zur Bank der Zukunft

Bank der Zukunft
Fiducia & GAD

Wer mit dem Hier und Jetzt nicht so recht zufrieden ist, wird oft anfällig für nostalgische Reflexe. Auch in der Finanzbranche dürfte es gerade den einen oder anderen geben, der die Erinnerungen an bessere Zeiten der fordernden Gegenwart vorzieht. Neben schwierigen regulatorischen und geldpolitischen Rahmenbedingungen treiben die Branche dabei vor allem neue Wettbewerber um. Allein in Deutschland haben sich über 400 sogenannte Fintechs aufgemacht, das Bankgeschäft zu revolutionieren. Kritische Stimmen werden einwenden, viele dieser Fintechs seien nur in Nischen des Bankgeschäfts aktiv und würden zwischenzeitlich ohnehin weit mehr auf Kooperation mit den Banken setzen, die Gefahr sei also gebannt.

Doch Fintechs sind ein Vorgeschmack dessen, was uns blühen wird, wenn Google, Apple oder Amazon beginnen, sich nicht länger nur dem Thema Zahlungsverkehr, sondern dem gesamten Bankengeschäft zu widmen. Denkbar ist ein solcher „Branchenwechsel“ durchaus, wie der jüngste Vorstoß von Telefonica mit „O2 Banking“ und auch die hierzulande weit weniger beachteten Aktivitäten von Tencent Technologies und Ant Financial auf dem chinesischen Bankenmarkt unterstreichen.

Präsenz in der Fläche und Dezentralität

Auch deswegen stellt sich jenseits aller aktuellen Herausforderungen eine Frage mit einer neuen Dringlichkeit: Wie schaffen wir Banken es, auch in Zukunft relevant zu bleiben? Gerade die genossenschaftliche Organisation, die auf eine lange und stolze Geschichte zurückblickt, muss sich dabei fragen, wie ihre heutigen Stärken – allen voran Präsenz in der Fläche und Dezentralität – die Wettbewerbsvorteile von morgen bleiben. Ich glaube, dass gerade unsere Erfahrung, in Netzwerken zu arbeiten und die gelebte Verbindung von Dezentralität und Kohäsion ganz entscheidende Faktoren auf dem Weg zur Bank der Zukunft sein werden. Auch vor diesem Hintergrund erweist sich die jüngst erfolgreich abgeschlossene Fusion von DZ Bank und WGZ Bank zur vereinigten, stark aufgestellten Zentralbank der genossenschaftlichen FinanzGruppe als ebenso kaufmännisch vernünftige wie zukunftssichernde Entscheidung.

Wir dürfen uns keine Illusionen machen: Der Bankenmarkt und das Bankgeschäft insgesamt werden schon in wenigen Jahren gravierend anders aussehen. Die Zahl der Banken wird weiter zurückgehen, während der Wettbewerb, auch mit Nichtbanken, ebenso wie die Wechselbereitschaft der Kunden zunehmen wird. Um sich unter diesen Bedingungen zu behaupten, muss es Banken gelingen, zugleich Bedürfnisse der Kunden und technologische Impulse aufzunehmen und miteinander zu verbinden. Auf den ersten Blick geht es dabei vor allem um Zugang und Verfügbarkeit.

Zahlungs-App und persönliche Beratung

Wer sein Heil jedoch allein in der allgegenwärtigen Digitalisierung sucht, weil die Generation Y vermeintlich ohnehin alles nur noch online erledigen will, macht es sich zu einfach. Denn die regelmäßige Nutzung von Zahlungs-Apps steht eben nicht im Widerspruch zum Bedürfnis nach persönlicher Beratung bei weitreichenden finanziellen Entscheidungen wie dem Erwerb einer Immobilie. So geben selbst 40 Prozent der onlineaffinen jungen Deutschen in einer Studie der Postbank an, ihre Bankgeschäfte gleichwertig online und über persönliche Beratung abzuwickeln. Auch deswegen beginnt die Zukunft der Bank nicht mit dem Ende der Filiale, auch wenn ein zahlenmäßiger Rückgang der Standorte – allein in der genossenschaftlichen FinanzGruppe wohl um rund ein Sechstel auf dann 10.000 Filialen in den nächsten fünf Jahren – wahrscheinlich ist.

Mittler zwischen Kunden und neuen Technologien

Vielmehr werden wir eine stärkere Vernetzung und Abstimmung der verschiedenen „Zugänge“ zu Bankdienstleistungen erleben. Damit sind Banken nicht länger nur als Finanzdienstleister, sondern ebenso als Mittler zwischen Kunden und neuen Technologien gefragt. Denn wir dürfen es nicht anderen überlassen, Kunden für neue Möglichkeiten zu begeistern, die Banking schneller, effektiver und einfacher machen. Das gilt für die Nutzung von Bankdienstleistungen über Messenger-Dienste, die Beratung über Video-Chats oder den Einsatz persönlicher digitaler Assistenten. Der verstärkte Einsatz solcher „Finanzassistenzsysteme“ wird zu einer besseren Beratung beitragen können. Dies gilt auch für die datenschutzkonforme Nutzung von Big Data, dank derer Kunden Lösungen und Produkte angeboten werden können, die genau zur individuellen Nachfrage passen – und zwar nahezu in Echtzeit. Das Angebot wird aber nicht nur individueller. Auch die Prozesse werden transparenter. Wie schon heute beim Paketversand üblich, werden sich Kunden außerdem laufend über den Status ihrer Finanzdienstleitungen informieren können.

Vereinfachung und Standardisierung der Produkte

Übersichtlichkeit ist aber nicht nur im Hinblick auf Prozesse gefragt, sondern auch beim Produktportfolio. Die Vereinfachung und Standardisierung des Angebots wird Kunden und Beratern gleichermaßen das Leben erleichtern und Banken helfen, Komplexität und Kosten zu reduzieren. Grundvoraussetzung hierfür ist eine neue IT-Infrastruktur, die neben Datensicherheit auch Verfügbarkeit und Synchronität von Daten sicherstellt, damit Berater und Kunden immer auf dem gleichen Stand sind, egal von wo sie auf ihre Daten zugreifen. Es ist dabei durchaus vorstellbar, dass das technische Fundament des Bankgeschäfts ein anderes sein wird – vorausgesetzt es gelingt, tatsächlich disruptive Technologien für das eigene Geschäft zu nutzen. Ein Beispiel dafür ist die so genannte Blockchain-Technologie. Verkürzt gesprochen wird sie die zentrale Speicherung und Beglaubigung von Transaktionen durch Dritte überfl üssig machen – eine Idee, die das Bankengeschäft tatsächlich fundamental verändern und vereinfachen könnte und deren praktische Anwendungsmöglichkeiten wir bereits testen. Erst im Juli 2016 feierte die erste auf Blockchain basierende Auslandsüberweisung unter Beteiligung der DZ-Bank- Tochter Reisebank Premiere. Statt wie bisher in drei bis vier Tagen ging die Überweisung in acht Sekunden über den Atlantik – das verdient nun wohl tatsächlich den Titel Disruption. Neben der Bewältigung der technischen und organisatorischen Herausforderungen müssen wir auch unser Selbstverständnis als Bankmitarbeiter anpassen. Wir sind zukünftig Dienstleister und Technologiemittler. Das muss sich auch im Hinblick auf die Qualifi zierung niederschlagen und setzt sich fort im neuen Umgang mit Innovation und der Zusammenarbeit in Netzwerken.

Hackathons und externe Netzwerkpartner

Neues entsteht vor allem dann, wenn verschiedene Perspektiven und Ansätze aufeinander treffen. Dafür müssen wir im Unternehmen Gelegenheiten schaffen. Ein Beispiel dafür sind Hackathons, bei denen kleine Teams Ideen innerhalb weniger Tage zum Prototyp entwickeln. Darüber hinaus werden wir aber gerade in Innovationsfragen noch stärker auf externe Netzwerke und Partner setzen müssen – ein Ansatz, der in unserer genossenschaftlichen DNA fest verankert ist. Hier schließt sich der Kreis zu den eingangs erwähnten Fintechs. Die Zusammenarbeit mit ihnen wird zukünftig ein regulärer Bestandteil des Innovationsprozesses und der Produktentwicklung sein. Am Ende dieser skizzierten Entwicklungen wird eine Bank stehen, die völlig selbstverständlich in Netzwerken arbeitet, mit ihren Kunden im regelmäßigen Austausch steht, neue Technologien konsequent in das eigene Angebot integriert und sich auf ein ebenso leistungsfähiges wie konzentriertes Produkt- und Leistungsportfolio stützt. Im Vordergrund steht dabei nicht zwingenderweise das Produkt, sondern ein Gesamtservice und das übergeordnete Ziel, kontinuierlich daran zu arbeiten, das Bankgeschäft für unsere Kunden einfacher, schneller und effektiver zu machen. Die ersten Schritte haben wir bereits gemacht und wir tun gut daran, diesen Weg konsequent fortzusetzen. Relevant bleibt man schließlich nicht durch das Festhalten am Status Quo, sondern indem man den Blick konsequent nach vorne richtet. Das ist nicht nur produktiver, sondern auch weitaus spannender, als sich in Nostalgie zu flüchten.

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