Wie gewinnt man den "War for Talents“? Diese Frage stand schon vor zehn Jahren ganz oben auf der Agenda vieler Unternehmen. Als Lösung wurden Talentmanagementprozesse entwickelt, die den Talent-Life-Cycle von der Auswahl und der Entwicklung, über die Bindung bis hin zum Austritt der Talente gestaltet haben. Ziel war es, den richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu platzieren. Ein Blick auf die heutigen Besetzungsmöglichkeiten von Ausbildungsplätzen und qualifizierten Positionen zeigt jedoch, dass diese Prozesse nicht zu den erhofften Resultaten geführt haben. Die oben genannte Frage bleibt aufgrund der bisherigen Vorgehensweise und den hinzugekommenen Herausforderungen des demografischen Wandels sowie des Fachkräftemangels ungelöst.
Ein Status quo, der angesichts der aktuellen Entwicklung dringend ein Umdenken benötigt, denn die Marktbedingungen haben sich in allen Branchen – insbesondere der Finanzbranche – grundlegend verändert und zu einer gestiegenen Komplexität und Dynamik geführt. Dadurch spiegeln sie Ashbys Gesetz: Die Komplexität von außen wird nur durch eine entsprechende Komplexität von innen beherrschbar. Verstünde man das Talentmanagement weiterhin als schrittweisen linearen Prozess, könnten die stark nach innen gerichtete Sichtweise und die Zuweisung von klaren Rollen nicht mit der neuen (externen) Dynamik Schritt halten. Umso wichtiger ist es, die Usability und die Anpassungsfähigkeit des Talentmanagements schon bei dessen Konzeption mitzudenken und es zu einem Lern-Ökosystem weiterzuentwickeln.
#Rethink Talentmanagement: Was einer nicht schafft, das schaffen viele
Die externe Komplexität und Dynamik wird handhabbar, wenn das Talentmanagement nicht länger als Prozess, sondern als ein flexibles Lern-Ökosystem verstanden wird. Ein solches setzt sich aus einzelnen Entwicklungs- und Lernformaten sowie Teilnehmern zusammen:
Der Personalentwickler wird zum Lernbegleiter: Er stellt beispielsweise kuratiertes Wissen (über digitale Kanäle) zur Verfügung, informiert über externe Impulse wie Trainings oder BarCamps und koordiniert individuelle Coachings. Die Führungskräfte ermöglichen exploratives und kollaboratives Lernen in Projekten, aus denen unmittelbare Innovationen für Kunden entstehen können. Die Talente teilen ihre Erfahrungen und ihr Wissen digital und analog auf Plattformen und in Retrospektiven. Dadurch verfestigen sie ihr eigenes Know-how und entwickeln zugleich andere Mitarbeiter weiter, die daran partizipieren.
Als Nukleus des Ökosystems dient ein gemeinsames Kompetenzmodell (beispielsweise das BVR-Kompetenzmodell). Dieses zeigt auf, welche Kernkompetenzen der Talente im Einklang mit der Bankstrategie stehen und daher aktiv weiterentwickelt werden sollen. Das Kompetenzmodell unterstützt damit eine Vernetzung der einzelnen Lernformate und -teilnehmer.
Trotz des Einsatzes eines Kompetenzmodells wird die Steuerung des Talentmanagements in dem Moment, in dem es zu einem sozialen System wird, schwieriger. Daher braucht es gemeinsame Leitlinien, die sicherstellen, dass die Erwartungen der Bank und der Talente an das Talentmanagement erfüllt werden.
Discover the beauty of simplicity
Die Anpassungsfähigkeit von Lern- und Entwicklungsformaten steht in einem direkten Zusammenhang mit deren Komplexität: Je umfangreicher ein Verfahren ist, desto schwieriger lassen sich Veränderungen in dieses integrieren. Werfen wir beispielhaft einen Blick auf den Goldstandard der Auswahlverfahren: das Assessment Center. Als klassisches Auswahlinstrument hat es einen relativ hohen Erarbeitungs- und Anpassungsaufwand, bietet jedoch valide Aussagen über den späteren beruflichen Erfolg. Ändern sich die Anforderungen der jeweiligen Position, ist eine Anpassung des Assessment Centers entsprechend langwierig. Dynamische und komplexe Rahmenbedingungen erfordern daher eine agile Kompetenzanalyse. Eine neue Möglichkeit der Auswahl für Mitarbeitende des Kunden-Service-Centers bietet das Multiple Mini Interview (MMI), das auf Basis simulierter kundenzentrierter Herausforderungen (Challenges) kurze Interview-Sequenzen beinhaltet. Durch die Challenges stellt das MMI die Bedeutung der Kundenzentrierung schon bei der Auswahl der Mitarbeitenden in den Vordergrund. Zugleich gibt es den internen und externen Bewerbern einen Ausblick auf ihre spätere Arbeit. Durch die verhaltensbasierte Beurteilung auf Basis des BVR-Kompetenzmodells ist die Auswahl zudem anschlussfähig zu den zertifizierten Entwicklungswegen (unter anderem VR KDC Agent und KDC Berater).
Be Fast or Be Last
Ein weiterer zentraler Faktor, der für die Entwicklung von Lern-Ökosystemen spricht, liegt in der Tatsache, dass Wissen noch nie schneller veraltet war als heute. Immer kurzfristiger müssen daher neue Inhalte innerhalb des Talentmanagements zur Verfügung stehen und darauf aufbauend Kompetenzen entwickelt werden. Bewährte traditionelle Formate wie Trainings, Events und Lernmanagementsysteme werden innerhalb des Lern-Ökosystems durch neue Ansätze wie Peer Learning, Learning Nuggets, BarCamps oder videobasiertes Lernen ergänzt. Content Kuration bietet dabei die Chance, bestehende digitale Lernformate (wie das Digitale Fitness Center oder das Update Digital VR BeraterPass) in das bankinterne Talentmanagement zu integrieren. Aktualisierte Informationen aus der Digitalisierungs- offensive oder regulatorische Anforderungen an die Berater können so schnell on demand für die Mitarbeitenden zur Verfügung gestellt werden.
Know your Business
Einen Mehrwert hat das Talentmanagement nur, wenn es zugleich anschlussfähig an die Gesamtbankstrategie und an die Entwicklungsbedürfnisse der einzelnen Talente ist. Internes Coaching bietet hier die Möglichkeit, Mitarbeiter- und Bankziele aufeinander abzustimmen und den Talenten Impulse für selbstgesteuertes Lernen zu geben. Der neu aufgesetzte Entwicklungsweg „Zertifizierter Vertriebscoach“ ermöglicht es den in seinem Rahmen ausgebildeten Coaches, zu Lernbegleitern ihrer Kundenberater und Führungskräfte zu werden, die aktiv daran mitwirken, die genossenschaftliche Beratung mit der individuellen Unternehmenspraxis zu vernetzen. Zugleich macht er neue Lernformen wie soziales (durch kollaboratives Lernen der Teilnehmer untereinander) und exploratives Lernen (durch die Arbeit an einem eigenen Coaching-Projekt) erlebbar.
Fazit
Als Fazit bleibt, dass Talente zu fördern heute noch genauso anspruchsvoll und essentiell für den Erfolg ist, wie vor zehn Jahren. Der Paradigmenwechsel vom Talentmanagement zum Talent-Ökosystem zeigt einen innovativen Weg auf, der das Potenzial hat, die Bank Entwicklung ganz konkret an die Mitarbeiter-Entwicklung zu koppeln.
